Planejamento de Recursos Humanos para Saúde

A OMS define o planejamento de HRH (recursos humanos para a saúde) como “o processo de estimar o número de pessoas e os tipos de conhecimento, habilidades e atitudes de que precisam para atingir metas de saúde predeterminadas e, em última instância, objetivos de estado de saúde”.

O planejamento de RH é um processo dinâmico, envolve 3 etapas; inventário, previsão e design de força de trabalho temporária. No primeiro estágio do levantamento, o recrutamento e a seleção dos principais tipos de funcionários se alinham ao plano estratégico de negócios para atingir metas específicas. O segundo estágio da previsão é subdividido em duas fases, previsão das necessidades futuras de pessoas (previsão de demanda) e previsão da disponibilidade de pessoas (previsão de oferta). A terceira e última fase envolve uma estratégia flexível para recrutar funcionários temporários de acordo com a avaliação das necessidades e os benefícios econômicos.

1. Levantamento de estoque: – O princípio é identificar quantas pessoas são necessárias em cada nível da organização para atingir os objetivos de negócios – de acordo com os planos estratégicos gerais – e que tipo de conhecimento, habilidades, habilidades e outras características essas pessoas precisam .

O dimensionamento ideal dos serviços de saúde modernos requer muitos tipos diferentes de pessoal. Esses incluem; –

1. Trabalhadores clínicos – médicos e enfermeiros.

2. Pessoal técnico para serviços de diagnóstico, como laboratório e radiologia, pessoal de farmácia.

3. Agentes de saúde ambiental, como inspetores de saúde.

4. Pessoal preventivo e promocional, como agentes comunitários de saúde, pessoal administrativo, etc.

Em uma organização de assistência médica, a abordagem quantitativa tradicional é usada para fazer julgamentos enumerativos com base na previsão subjetiva dos gerentes para alocar certos orçamentos para despesas com folha de pagamento do funcionário e avaliação de necessidades do funcionário-chave potencializando a resposta ao sistema e design organizacional. As alocações de recursos são melhor executadas com a ajuda do gerenciamento de custos baseado em atividades, que controla o custo e a mão de obra necessária para um trabalho/evento específico e reduz o desperdício.

Por exemplo: Taxas comparativas da atividade de saúde: –

Dias de leito de internação per capita

Dias de cama de cuidados intensivos per capita

Proporção de pessoal de cuidados intensivos – pessoal por cama

Proporção de enfermeiros de cuidados intensivos – equipe por leito

Internações por 1.000 habitantes

Admissões em cuidados agudos por 1000 habitantes

Consultas médicas per capita.

Os tipos de profissionais de saúde em um determinado país são ditados pelos tipos de serviços de saúde prestados e pelo nível de tecnologia disponível.

Por exemplo: –

Natureza da organização da saúde: primária, secundária e terciária.

Tipos de setor: público, privado, organização sem fins lucrativos.

Infraestrutura: tamanho do hospital (200 leitos, 400 leitos, 1000 leitos).

Prestadores de cuidados gerais (multiespecialidades) ou específicos (cardiovascular, câncer).

2. Previsão: –

Previsão de demanda: – O planejamento da força de trabalho médica é complexo e determinado por estimativas relativamente mecanicistas de demanda por atendimento médico. Dr. Thomas L. Hall (1991) propôs 5 métodos genéricos para estimar a demanda por cuidados de saúde, como

1. Método de proporção de pessoal para população: – Este método calcula a proporção do número de unidades de saúde

Pessoal em comparação com a contagem da população. No entanto, com dados inadequados disponíveis, tem sérias limitações, como só é aplicável em condições de saúde aceitáveis, um setor de saúde estável e uma capacidade limitada de planejamento.

2. O método das necessidades de saúde: -Este método requer e traduz a opinião de especialistas sobre as necessidades de saúde das pessoas em requisitos de pessoal. As necessidades de saúde são derivadas da determinação das taxas de mortalidade e morbidade específicas de doenças. As necessidades de pessoal são avaliadas a partir das normas para o número, tipo, frequência e qualidade dos serviços, e padrões de pessoal que convertem os serviços em requisitos de tempo por uma determinada categoria de profissionais de saúde para executar os serviços. Este método inicia a necessidade de sistemas de dados sofisticados e recursos de pesquisa e um alto nível de experiência em planejamento que não estão prontamente disponíveis.

3. O método de demandas de serviços: – Este método contabiliza os números e tipos de serviços de saúde que as pessoas usarão a um custo antecipado para obtê-los, em vez de sua necessidade profissionalmente determinada de tais serviços. Isso fornece especificamente dados sobre a regressão econômica referente à utilização do setor de saúde privado em comparação com o setor de saúde financiado pelo governo.

4. O método do sistema de saúde administrado: – O sistema de saúde administrado envolve uma população de clientes conhecida que teria um acesso razoavelmente bom aos serviços de saúde. Mas tendências sociopolíticas flexíveis e recessão econômica influenciam as políticas de reforma da saúde.

Previsão de abastecimento: –

A previsão da oferta de RH envolve o uso de informações do mercado de trabalho interno e externo. O cálculo dos índices de rotatividade e estabilidade da força de trabalho mede o abastecimento interno para o Planejamento de RH. O mercado de trabalho externo fornece um espectro detalhado sobre o aperto da oferta, fatores demográficos e aspectos sociais/geográficos.

Fornecimento interno: – A avaliação do número bruto de pessoas necessárias para um trabalho específico e providenciar outras disposições dos processos de RH, como programas de treinamento e desenvolvimento, políticas de transferência e promoção, aposentadoria, planejamento de carreira e outros, têm importância crucial na manutenção fornecimento constante de RH em uma organização.

1. Modelo de estoque e fluxo: – Este modelo segue o caminho do funcionário através da organização ao longo do tempo e tenta prever quantos funcionários são necessários e em que parte da organização.

a)Análise de desperdício; – Esta análise refere-se à taxa de saída de pessoas da organização, ou representa o índice de rotatividade.

O número de pessoas saindo em um período específico

Análise de desperdício = x 100

O número médio de empregados no mesmo período

b) Análise de estabilidade ( Bowey, 1974): – Este método é útil para analisar a extensão do desperdício em termos de tempo de serviço.

Tempo total de serviço da mão de obra empregada no momento da análise

Análise de estabilidade = x 100

Duração total possível do serviço caso não houvesse desperdício de mão de obra

2. Tabelas de Substituição: – Tabela de substituição é uma lista de funcionários para promoção, selecionados a partir de opiniões e recomendações de pessoas de nível superior ( Mello, 2005). Alguns gráficos de substituição são mais sistemáticos, mostrando habilidades, habilidades, competências e níveis de experiência de um funcionário.

3. Planejamento de sucessão: – Uma força de trabalho envelhecida e uma onda emergente de aposentadoria “Baby boom” estão levando à necessidade de um novo processo de gerenciamento conhecido como planejamento de sucessão, que envolve a análise e previsão dos potenciais talentos para executar a estratégia de negócios.

Will Powley, gerente sênior de consultoria do grupo de soluções de desempenho da GE Healthcare, diz que o primeiro passo no planejamento de sucessão eficaz é uma revisão trimestral de talentos que começa com um exame do organograma do hospital ou do sistema de saúde.

Em um White Paper de 2008 sobre planejamento de sucessão, a GE Healthcare identificou algumas práticas recomendadas de assistência médica para planejamento de sucessão:

1. Identificar e desenvolver talentos em todos os níveis

2. Avalie o talento do melhor desempenho de forma rigorosa e repetida

3. Relacionar estreitamente a gestão de talentos com o recrutamento externo

4. Mantenha a alta administração ativamente envolvida

5. Enfatize a liderança no trabalho e o desenvolvimento personalizado dos funcionários

6. Crie análises sistemáticas de talentos e planos de acompanhamento

7. Manter diálogo com potenciais futuros líderes.

Fornecimento externo: – Os gestores de RH usam informações externas, como estatísticas sobre o mercado de trabalho da organização e mercado de trabalho externo, ou seja, estatísticas externas e internas.

Estatísticas externas: – Perfil do graduado

Taxas de desemprego

Níveis de habilidade

perfil de idade

Perfil de pós-graduação: – Existe regulamentação substancial do setor público de todos os mercados de saúde, e a entrada no mercado de trabalho é altamente limitada por licenciamento e regulamentações profissionais.

Taxas de desemprego: – Faltam princípios econômicos, o papel dos incentivos é amplamente ignorado e a elasticidade da oferta no mercado de trabalho é desconhecida e pouco pesquisada.

Níveis de habilidade: – O ensino superior (especialização e superespecialização) é proporcionalmente restrito a vagas limitadas de admissão regidas por órgãos reguladores médicos.

Perfil etário: – Os organogramas de recrutamento fornecem detalhes das taxas de recrutamento, retenção, retorno e aposentadoria antecipada dos funcionários, o que ajuda a enumerar futuras taxas de vagas, escassez e necessidade de substituição.

Estatísticas internas: – Perfil demográfico

Distribuição geográfica

Perfil demográfico: – As mudanças demográficas (por exemplo, o número de jovens que entram na força de trabalho) afetam a oferta externa de mão de obra. A composição etária da força de trabalho forçará a revisão das políticas de recrutamento. A tendência de aumento da proporção de mulheres empregadas levou ao desenvolvimento progressivo da organização e do país.

Distribuição geográfica: – A atracção de mão-de-obra para as áreas urbanas é influenciada pelas seguintes razões; oportunidade de emprego, acesso a facilidades – transporte & tecnologia, & outros.

3. Planejamento da força de trabalho temporária: –

Herer & Harel (1998) classificam os trabalhadores temporários como: temporários, contratados, consultores, contratados e terceirizados.

Altos custos sociais iniciaram estratégias de compartilhamento de trabalho que são flexíveis e oferecem mais benefícios, como

1. Números e horas de trabalhadores temporários de meio período podem ser facilmente adaptados com baixo custo de manutenção para atender às necessidades organizacionais,

2. Funcionários que possuem habilidades apropriadas/especializadas beneficiam áreas funcionais dentro e fora da organização.

3. Não há responsabilidade por inscrições em benefícios exclusivos, como estabilidade no emprego, previdência, cobertura de seguros, etc.

No ambiente de trabalho atual, a terceirização pode ser adicionada como uma técnica temporária de planejamento do trabalhador. O requisito de terceirização é avaliado e avaliado na decisão de custo e benefício. Serviços ambulatoriais, serviços de testes patológicos ou diagnósticos, lavanderia, catering, cobrança, transcrição médica e outros são os serviços de terceirização mais comumente promovidos em organizações de saúde.